收藏本站 | RSS订阅纳米科技-纳米资讯-纳米新闻
你现在的位置:首页 » 科技产品 » 正文
10月06日

目标导向愿景驱动:巧用 OKR 激发员工活力

作者 : admin | 分类 : 科技产品 | 超过 17 人围观 | 已有 0 人发表了看法
原标题:目标导向愿景驱动:巧用 OKR 激发员工活力

GTLC 全球技术领导力峰会·成都站,将在 10 月 24 日隆重开启,本次峰会的圆桌论坛嘉宾之一白云山 云分发产品负责人 苗辉,对团队管理有着独到的见解。他曾在 TGO 鲲鹏会厦门分会于 2019 年举的一场议桌局上,进行过题为「OKR 原理与实践」的分享,深入探讨了公司内部使用 OKR 方法进行管理的心得体验。本文为其分享内容的整理。

目标导向愿景驱动:巧用 OKR 激发员工活力

苗辉,白山云云分发产品负责人,TGO 鲲鹏会学员。先后在网宿和百度工作,在云分发领域具备丰富经验。

从 2000 年开始,一种新的管理方法 OKR 在 Google、Uber 等巨头公司大行其道且口碑甚佳,当前很多互联网企业也开始实施 OKR,在效仿的同时却不知道如何实行,那么不妨从根本来细细梳理一下。

OKR 的由来:实践出真知

20 年代时,在芝加哥郊外一个名为“霍桑”的工厂里,研究人员在研究照明条件对工人绩效表现的影响。他们最初认为,随着工厂照明条件的改善,工人的生产率应当会随之提升。但事实却并非如此,后来才发现,工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注,从而增强了工作动机,这就是“霍桑效应”的产生。

到了 50 年代,一本名叫《管理的实践》开始风靡,书中讲述了三个石匠的故事。有一家通用电气的老板在阅读此书后,预见性地认识到专业人员将成为现代企业的一个显著特色,并且很快意识到这种变化会让员工专注于个人成就而非企业整体目标时的危险性。这时,他提出了目标管理法(MBOs),MBO 的出现不仅影响了自身公司的发展,而且也致使了 OKR 的出现,

80 年代,担任英特尔(Intel)公司 CEO 的 Andy Grove 对 MBO 推崇有加,将 MBO 引入英特尔作为管理的重要环节,他还对 MBO 模型做了一些修改,定义了 OKR 的经典形式,包括 O 和 KR 的规划,以及明确表示 KR 要形成聚焦不能多于 5 个,这种形式也沿用至今。

90 年代时,OKR 被一名原英特尔高管引进 Google,他十分看到 OKR 的前景,便推荐给了 Larry Page 和 Sergey Brin。就这样 OKR 逐渐成了谷歌文化的一部分,被作为绩效管理的首选工具。

展开全文

目标导向愿景驱动:巧用 OKR 激发员工活力

时至今日,OKR 已经成了许多公司通用的管理方法,但其实这个方法却不仅仅适用于工作。

首先,OKR 不是一种绩效管理方法,而是一种目标管理方法。绩效管理方法一般包括:目标 + 度量 + 考核(激励 / 惩罚),与之相比,OKR 只包括目标(O)+ 度量(KR)。

其次,OKR 是一个非常简单的工具,只需要简单训练大部分人都能使用他。

最后,OKR 是一个非常实用的工具,几乎只要是目标驱动的场景都可以使用 OKR,例如减肥、戒酒等等。

上图是一份数据,可以证明 OKR 对一个公司的价值,真正用好 OKR 绝不是一个神话。

OKR 的魔力:目标导向愿景驱动

说起 OKR ,自然绕不过 KPI ,最大的一个不同在于,KPI 是以任务为导向。以往的管理方法多以“专家”、“权威”主导,由专家或权威(例如部门经理)根据自己的目标,设计拆解出非常多的任务(行动项而不是目标)给员工,员工各自去完成自己的任务,最后再经过组装完成原始的目标。这会引发很多隐患:

拆解失误,目标越难任务拆解失败率越高;

不够及时,很可能一个月后当时的任务组合已经无法支撑目标的实现;

效果偏差,往往是员工历尽艰辛最终完成任务,但目标却没有达成。

拆解失误,目标越难任务拆解失败率越高;

不够及时,很可能一个月后当时的任务组合已经无法支撑目标的实现;

效果偏差,往往是员工历尽艰辛最终完成任务,但目标却没有达成。

目标导向愿景驱动:巧用 OKR 激发员工活力

这些问题也成了 KPI 被诟病的地方,而 OKR 是以目标为导向:告诉员工需要达到的目标,以及目标的量化定义和度量方法,让员工自己去设计成功路径,过程中给员工提供必要的帮助,最终达成的一定是当初想要的目标。

对比可以看到,OKR 是紧紧抓住目标导向的工作方法,这也是它的魔力所在,它确保你按其定义做出来的计划一定是目标,而非任务。

除目标导向外,OKR 还让你给目标分级量化定义:

0.3:基础目标,非常有把握完成的,可以说是对得起工资的目标;

0.7:进取目标,具备一定挑战性和困难性,但是通过非常投入的努力有机会完成的,可以说是可以给公司创造更高价值的目标;

1.0:极具突破、几乎不可能完成的目标,可以说是突破行业或公司极限的目标;

0.3:基础目标,非常有把握完成的,可以说是对得起工资的目标;

0.7:进取目标,具备一定挑战性和困难性,但是通过非常投入的努力有机会完成的,可以说是可以给公司创造更高价值的目标;

1.0:极具突破、几乎不可能完成的目标,可以说是突破行业或公司极限的目标;

这样的设定让你抛弃现实困难的羁绊,从“应该”的角度去找目标而不是“可以”的角度,不管能不能达成,先找到正确的目标。一旦描述出正确的目标,目标可能就达成一半了。

将目标与考核剥离,彻底激发员工的内在动机。

对于员工来说,OKR 机制能使他们产生强大的安全感,因为将目标和考核的东西剥离后,员工不会再担忧万一完不成会面临如何的惩罚,而据我们观察大部分互联网从业者都具有改变世界的“浪漫主义进取精神”,一旦认定了一个让自己“兴奋”的目标就会全身心投入去完成。

这背后有几个关键点要剖析一下:

要全面实行 OKR,需要考虑这样几个方面。

批判性思维

在《OKR:Driving focus, alignment and engagement with OKRs》一书中,Niven 与 Lamorte 将 OKR 定义为“一种批判性思维框架和持续性练习,它可以使员工相互协作、集中精力,推动企业不断前进”。

持续的训练

OKR 形式简单容易上手,但是要用好 OKR 真正找到并精准描述自己的 O 和 KR 不是一件容易的事情,需要持续训练直到做到“知行合一”的境界。

保证员工通力合作

每一家做 OKR 的公司,它的 OKR 都是需要有效的团队在目标、职责和工作方法等方面达成共识,整个 OKR 的设计过程需要团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可,从而促使团队横向沟通的同时有利于保证 OKR 制定过程的公开透明。

集中力量

在制定 OKR 的过程中,我们会严格遵守 Grove 定义的 3-5 个 O 和 3-5 个 KR,或许有一些日常工作没有写进 OKR 里,但这并不代表它不需要做,而是希望员工的精力更容易聚焦在一些重要的事情上。

OKRs 可以存在与公司、团队及个人层面

在实施 OKR 的过程中,可以在公司、团队和个人层面开展实施,但实施对象范围越广,操作的难度就越大,因此企业必须根据需求事先决定在哪一个层级面对哪些人实施 OKR。通常情况下,首次引入 OKR 的企业会选择在范围较小的公司层级进行试验。

白山云 OKR 实践,四步从无到有

积极探索兴奋点

OKR 的制定主要包括创建经验、对齐定稿和确定发布这几个过程。在制定 OKR 的过程中,我们花了非常多的时间来找到员工的兴奋点。不同的团队用的时间也不相同。

近期我们总结出一些方法,让员工更简单地找到兴奋点。我们会让员工先写 2 个 OKR,一个是工作的,一个是个人发展的。工作和个人发展的交汇点,最容易让员工兴奋。

为什么需要了解员工的个人发展 OKR 呢?因为我们想通过了解他的目标,帮助他找到符合现状、未来的规划和发展路径。从另一个角度说,我们希望能每一个员工在公司获得成长和成就,顺手把公司的目标实现了。

这种方法,无形中也让管理者与员工跨出了工作领域,在生活和成长之间建立更加紧密的联系,彼此之前更加理解和信任。

成功路径训练

推动落地和调整

白山在 OKR 的管理方式采用的是垂直型「O」,以团队的概念去运营 OKR,将整个团队的能力培养起来。横向的 「项目」 ,是通过项目去支撑目标落地的载体。

勿忘初心:达成目标

目标导向愿景驱动:巧用 OKR 激发员工活力

OKR 是工具,还需要权力和文化

我们在启用 OKR 时,期望值可以适当的降一降,可能很多人会想象说,如果我们采用了 OKR 是不是就提升了整个团队的输出效率,对于输出质量也会有明显的提升?

其实这件事是挺难的,因为实际上还存在一个团队与方法磨合的问题。OKR 是非常好掌握的工具,但最终真正达到高效执行力的应该是团队文化。

OKR 可以帮助我们塑造团队文化,但前提是团队文化必须在基本面上与之符合,比如团队文化是开放的、团队管理者的心态是开放的。

之后在确定使用 OKR 之后,大家一定要坚持、坚持再坚持,坚持与员工之间保持联系,坚持建立员工成长与公司业绩成长的平衡点。

目标导向愿景驱动:巧用 OKR 激发员工活力

最后,OKR 成败的要素主要是权力和文化。推行 OKR 的人可能你需要拥有足够大的权威应对可能产生的压力和挑战,让你能坚定地走下去。

目标导向愿景驱动:巧用 OKR 激发员工活力

GTLC · 成都站将于 10 月 24 日正式开启,会议有主题演讲和圆桌会议两大板块,还有闭门会和社交晚宴等特色环节。峰会重点关注后疫情时代,企业和科技领导者如何借助科技的力量,降低成本、提升效率、创造新的机会和增长点。

苗辉作为峰会特邀嘉宾,将出席圆桌论坛《后疫情时代,企业如何降本增效?》,届时他和另外两位嘉宾,将探讨这些问题:作为企业的管理者和技术领导者,如何规划企业经营的?如何扩大收入来源,提升运营利润?如何缩减开支,砍掉不需要的花费?有没有出于成本考虑的“人员优化”?更重要的是,经常被视为“成本中心”的技术团队,可以怎样“乘势崛起”?

上一篇:云钉一体,阿里为何深踩油门? 下一篇:索尼Xperia秋季新品发布会敲定,国行Xperia新机即将到来
640*60广告位

额 本文暂时没人评论 来添加一个吧

发表评论

必填

选填

选填

◎欢迎参与讨论,请在这里发表您的看法、交流您的观点。